来源/ ToBeSaaS
作者/ 戴珂
根据Synergy Research Group在2019年的数据，过去十年间国外SaaS的年均收入增长了39％，而同期软件的收入，每年平均仅增长4％。在竞争市场总额方面，SaaS也从初期的不足5%，上升至25%以上的份额。此外，SaaS在资本市场上的表现也极为亮眼，目前美股SaaS公司TOP 50的平均市值约为400亿美元。也就是说，无论是从赚钱能力、实际营收，还是公司价值上看，SaaS都是一个炙手可热的行业。相较于国外的SaaS，在大部分国内SaaS公司身上，既看不到实际的经营效果，甚至也看不出有这种趋势。中外SaaS之间的差距，不但是行业的发展差距，更是产业级的差距。我们之所以说“中外之间”、而不是“中美之间”做对比，是因为美国SaaS企业的用户遍布全球；而国内SaaS公司的用户，还局限于一个较小的范围。这个隐性的差距，才是最大的差距。针对中外SaaS巨大差距的原因，行业内有多种解释，比如周期、环境、赛道和产品等影响因素。每种说法听起来都有道理，但是却经不起深入推敲。
所以，我们必须回到SaaS的原点，发掘SaaS的本质，重建SaaS的商业逻辑。
我们所说的不是同一个SaaS？
SaaS的缩写中有两个S，即Software和Service。基于常识也知道，后者才是SaaS的本意。然而不幸的是，很多SaaS创业者把焦点放在了第一个S，即软件上。这个对SaaS的错误认知，带来后续诸多的问题。而解决这些问题，成了很多SaaS创业者堂吉诃德式的风车之战。把SaaS当作软件，不但带偏了行业，还带来很多无解的现实困扰。比如：
信息化水平较高的目标企业客户本来就不多，还被软件企业瓜分掉大部分
占绝大多数的中小微企业不用软件
好容易找到的客户，还有定制化要求
软件通常很贵，有没有用也不知道，不买是最好的决策
除去这些限制，SaaS哪还会有那么大的市场空间？此外，如果站在软件的立场，一些行业内的根本性问题，SaaS创业者本身也很难回答。摸着石头也未必能过得了河。比如这些一直在探讨的问题：
复制的赛道为啥不灵？
做什么样的SaaS更容易成功，工具软件，还是行业/垂直软件？
SaaS同质化问题如何解决？
怎样解决SaaS的个性化和可复制的矛盾？
面向大客户还是中小微？
只要还在行业内混，这些问题就绕不开。从软件视角，这些问题目前没有答案。
所以，行业需要我们换一个服务的视角，重新审视SaaS的服务价值。
认识另外一个SaaS
在原本的SaaS定义中，服务才是SaaS的第一视角。然而，在SaaS公司的实际运作中，很多人还是对软件和服务经常分不清楚。所以我们先给服务下一个定义。广义上的服务，是一种经济活动，它并不产出有形的产品；而是由一个实体为另一个实体所创造的绩效。如果觉得这个定义太绕口，与SaaS不好关联，那么只需要记住一个原则就够了：即SaaS公司的产品是服务，软件只是服务提供的一种媒介。进一步，我们可以将SaaS，定义为一个服务包，如图所示。
以一个SCRM的获客服务为例，解释服务包的概念。这里的产品即软件；环境可理解为集客条件，比如官网内容、落地页等；信息可以是流量、待转化的线索等数据。一个服务质量的高低，决定了客户的购买和复购的意愿。与软件类似，服务也需要有一个评价的标准。我们知道，软件的评价标准是合同约定的需求实现程度；而服务的评价标准则是：客户的服务感知与服务期望之间的差距。也就是说，一个SaaS的优劣，是由这个规则决定的。以服务的视角定义SaaS，有几个明显的好处。比如，虽然软件趋于同质化，但是服务却是可以个性化和差异化的。这就是说，即使SaaS包含的软件高度相似、甚至相同，服务也能产生很大的差异化；且服务的价值远大于所包含产品的价值。
以民航业为例，一家好的航空公司，与一家廉价航空公司，可能使用完全相同的飞机机型（产品），服务水平的差异化，使前者的价格，要高出后者好多。再比如，软件对于企业客户来说，可能是非刚需的；但服务一定是刚需。软件一般都很难卖，因为客户不明白为什么要买，或者为什么要现在买。所以才需要销售员替客户找出购买的理由。与软件不同，服务的需求来自于用户，而非厂家推销。即当用户有需要时，服务即可发生。除非是做了一个没人需要的服务。又比如，服务可与客户持续保持联系。软件卖出去，与客户就基本失联了。但服务不会，因为服务的交互过程始终有客户的参与，所以服务更容易产生复购和续费。
服务的视角定义SaaS，有可能认清和解决困扰行业的主要障碍，缩小中外SaaS的行业差距。
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