当然不是完全的放弃业务，而是把这块业务收归内部。
PEOPLE其实做的不错，但是HRTECH的产品，一直都面临效益的问题。
所谓效益，一个方面是营收，另外一个方面是成本。当然我这么说，可能简单了点。我一贯支持产品从toB往toP模式发展，那么PEOPLE就还有个很大的死结——在用户数的发展、以及产品的推广上，PEOPLE是低效的。
但这个问题我觉得本来就是个常识，HRTECH是个全面的体系化工程。能不能用，能不能用起来，能不能用出价值，第一乙方单独靠产品力决定不了，第二甲方员工也决定不了。
HRTECH的实施，本身是个自上而下的全向执行工程。对甲乙双方来说，它的收益都很隐性化。
对乙方来说，营收上的贡献HRTECH不可能超过CRM或者OA类产品，中国单纯靠HRTECH赚钱的公司现在也还没长出来。
对甲方来说，实施HRTECH会不停的给自己制造障碍。上一个HRTECH的系统其实很难，短期实施会被内部挑战价值，长期实施则会被内部挑战成本——考虑到当前整个经济环境，这个挑战就更大了。
而另外一个很大的问题是，所有HRTECH的产品，内里是很强大的管理学方法论。这些东西，不是瞎编或者靠产品经理就能构思出来的，是人类这个种群从20世纪初以来工业化革命以后结合生产实践，由各种管理学大师耗尽心血研究出来的。
有大师理论，就意味着，这个产品，专业度很高，理解很难，复原也很难，系统化难上加难。
嗯，不是互联网产品那种，躺在床上随便灵机一动，就能做出来的。
正是因为各个HRTECH的产品，都有很深的理论模型，研发队伍里都有很多高级咨询顾问，以及自身HR。
他们在干什么，你不懂。但没有他们，这些个产品做不出来。
这就意味着，HRTECH的研发成本，跟其他企业服务的产品相比，是非常高的。
这就意味着，HRTECH的实施成本，跟其他企业服务的产品相比，是非常高的。那么复杂的东西，在实施中还要给你望闻问切，专业顾问才能滴灌式下放。
你们大概懂我要说什么了。
HRTECH在获客效率上是很低的，低于飞书其他产品的预期。
HRTECH在产研的成本是很高的，高于飞书其他产品的成本。
HRTECH商业化的难度是很高的，高于其他企业服务软件。
一句话，对一个只花了10年左右时间做到全球行业顶级的公司来说，HRTECH的增长速度，无论怎么样，都不可能算高。
那这个局面就非常明确了。
划出去PEOPLE，在营收上对飞书没有什么影响，但是对成本上是有非常大的收益的。一个巨大的产研成本可以被剥离出去。
把PEOPLE放到内部信息部门，说明这个产品的价值，还是非常有延续的必要。给自己人用的东西，不可能差。
但我更想说的是，连飞书这么优秀的团队，都在不遗余力的做资源上的加减乘除，降低成本，保持赢利。
那，不知道还有多少中国的企服公司，意识到了这点。
2000亿投资上马的时代早就过去了。
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