这玩意儿出的太猛，简直令人始料不及。
恕我直言一句，钉钉可能真的已经卷无可卷了，才会想起来去做OKR这么短路的产品。
OKR在中国市场根本不是刚需
先表达一个基本认知，中国企服市场连基本的HCM都没有用利索，OKR更是个空中楼阁。
对于OKR这个事情，我以前分析过本质。
毫无疑问，对中国公司最有用的，就是是KPI。
老板能看到收益，员工能理解价值。
但近年来为什么开始推OKR呢。
因为市场红利开始短缺，你不知道增长点在哪里了。
举个简单例子，以前老板给你的任务，是每天钓100条鱼。但池子里鱼很多，老板给你的任务就是很单纯的增加数字。
今天100条，明天120，后天150。
简单易懂，劳资双方都非常愉快。
但市场红利短缺，钓100条鱼，变成了一个很艰难的事情。
因为鱼塘里鱼的总量少了，或者说跟你一起钓鱼的竞争者多了。
这个过程就要精细化运营，才能达成。
那么老板和员工都要考虑更多。
老板为了钓100条鱼，要思考哪里有更好的鱼塘，哪里的鱼比较傻。
员工为了钓100条鱼，要思考用什么鱼饵，用什么钓鱼的方法。
简单一句话，为了钓这100条鱼，过场越来越多，路径越来越复杂。
所以你要OKR嘛。为了完成任务，粗暴不起来了。为了完成任务，要操心的事情更精细了。
OKR本身应对的只有两种场景。
一种是不差钱的公司，为了做更加宏伟的目标。比如OKR的始作俑者，谷歌。
因为我不差钱，我又要做更大的事情，所以我要OKR，摆脱原有路径的束缚。
今年赚一万亿，明年赚两万亿，围绕KPI叠数字，这个事情很无聊。我们谷歌不要这个，我们要去达成更大的愿景。
这也是OKR在管理业界广受推崇的原因。企业家嘛，当然都想做大事，有个绩效管理手段能达成更大的愿景，那么肯定是个好工具。
另外一种就是庞大业务的集团化公司。
集团化的增长只依靠粗放式的拍数字，搞不定了。
今年一万亿，明年两万亿，但多的一万亿从哪里来呢，你们下去给我盘清楚，细枝末节歪门邪道我全都要。所以我们OKR吧，我又要业绩，又要新的空间。一股脑都写进去总是没错的。
老板保障了自己的利益，员工体现了更多的价值。
但是，你觉得中国的公司吃这一套吗？
中国的公司，除了头部的那几家，愿景两个字知道怎么写但基本都不知道怎么做。想依靠去OKR达成更大的愿景，这可能是这些公司想想就算了的事情。
大家可能考虑的都是，先活下去。
第二个，中国公司都讲究的是立竿见影，因为太复杂和精细化，对人员和回报的要求都无法支撑下去。
给你多少钱，你就给我办多少事，是不是。老板和员工都在这个语境下双方奔赴。KPI是非常市场化的绩效管理手段。
不是OKR不好，是中国企业无法消化和运转。
老板们也有话说啊，我要活下去，你别给我扯别的，那么多弯弯绕绕干嘛啊，那是你考虑的事情，直接点，就看一个目标。
熟悉不？
定KPI，在中国企业的语境下，劳资双方的理解和实践成本都低很多。
反过来也是一样的。
这个市面上有多少做OKR的公司？
你真的把OKR放到老板面前，我猜他们也会直接把这个东东当做KPI来用。
不信你去问中国做人力资源咨询的顾问。酒喝到位了，他们肯定不会跟你说假话。
钉钉做OKR，应该先看飞书
飞书做OKR的时候，我是理解的。
过往的文章里，我写过。
飞书在当时的竞争局势里，OA已经没有突破方向。所以依靠企业服务的其它产品入局，是个好突破点。
然后飞书去了做OKR，HCM，文档产品，等等。
不黑不吹，飞书的这一系列产品都做的很好，在市面上有口皆碑。
结果呢。
飞书的日活我就不提了嘛。还是你们知道的那个座次嘛。而且差距越来越大了嘛。
我当时的认知是，飞书要树立更多的差异化，所以只能走这条最难的路。
某种意义上，飞书达到了它的目的。
之所以要提某种意义，是因为飞书达到这个目的，靠的不是HCM或者OKR产品，而是靠文档。
这个结论完美的回应了，我之前的那个观点。
你首先要知道，飞书的用户群，都是什么公司。
先进公司，先用飞书。
跟用钉钉的公司肯定是完全不同的画像。
而且跟飞书的文档产品一样，他们的OKR体验也做的很好，很能打。
不完全准确，但这么好的OKR产品和飞书这么个色的企业用户画像，也没能支撑起来，OKR这个产品在中国的应用前景和应用价值。
那我就要问了，你钉钉是何德何能？觉得自己做OKR可以成功。
依靠你钉钉的产品力，和你的用户土壤？
而且飞书做这件事，是个市场策略。简单来说，飞书押的是个破局点。
没有先发优势，也打不过，所以选条其他路。赢了翻盘，输了无碍。
做海外，飞书也是这个思路。
但钉钉的日活，不至于在这里发力吧？
当然，如果钉钉说的是，飞书有我也得有。
那当我没说。
有钱，当然可以任性。
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