上周朋友转给我一篇文章：
《百丽季燕利：从补货场景，看企业协同在线》，这是钛媒体的一篇文章，作者是百丽季燕利。这篇文章中，作者阐述了一家大型集团的IT、协同的部署和思考。我从中摘要出认为值得你关注的内容。我特别确认了下，目前百里用的是钉钉解决方案。季燕利提到的大型集团企业真实痛点，我认为值得你思考（如果你要服务的企业是大客）。
大型集团IT场景中的协同难点——我认为这是飞书与钉钉的真正竞争。
季燕利也对数字化进行了定义：
数字化的核心目的，是为超大规模组织建立复杂业务高效协同的能力，进而持续基于组织和系统的整体创造效益。而这只靠业务数字化是不够的。信息和数据本身不创造价值。只有信息与数据及时、准确而全面的在组织中进行分享和整合，形成闭环，构建增强回路，才能实现不断为客户提升价值的目的，这是数字化转型的必由之路。
组织数字化是业务数字化真正实现的基础；组织数字化真正实现，进而结合业务数字化，才能充分释放出数字化的意义和价值。如何实现组织数字化，如何将组织数字化与业务数字化相结合，“协同在线”就是我们经过两年多探索实践给出的答案。业务平台和组织平台双平台是落地产品方案的构想。两大平台的建设和完善分别就是业务数字化建设和组织数字化建设，两大平台的互动、增强就是协同在线的运作。
1、协同的困境
协同的困境无处不在。对于传统大型组织而言，从战略到落地，关系到经营管理和运营执行的千万次决策，需要跨多个部门、多个不同岗位去执行落地，这其中协同的难度会随着组织的规模、业务类型、结构、层级、参与的人员增多而指数级增加，极大地影响效率。以百丽时尚为例，我们的业务组织轮毂包含了：事业部、品牌、大区、管理城市、经营城市、店铺等，企业组织还包括了行政组织、职能组织、项目组织、业务组织等等，组织复杂度高，尤其面临协同的困境。
2、高频变量
“补货”是货品运营中的重要的、高频的“变量式”操作，跨越生产和流通领域，涉及到总部品牌、各大地区品牌、总部/地区/城市货品多达数百个业务组织和岗位，整个业务链路长，过程中工作人员还需要使用相关的系统、表格、电话、微信/钉钉、OA、邮件、会议等多种工具方法，使整个过程难以全局掌握，效率低下。
3、数据闭环
工作群将业务过程中所有的数据都能完整的记录下来，做到实时反馈，使整个补货流程中的各节点信息传递更精准高效，形成完整的信息闭环回路，这就是沟通在线。
4、中台五步建设、六个共享
（1）顶层业务设计：通过对核心业务场景、宏观业务蓝图的理解和分析，推导出宏观的业务领域（中心）；（2）领域分析：根据顶层业务设计所划分的业务领域，向下拆解，逐级梳理出各领域及子领域下的业务场景、业务流程、业务对象、业务规则；（3）能力抽象：规划出各中心未来的系统架构和功能（能力）清单；（4）服务沉淀：技术实现各领域能力中心，持续迭代和完善；（5）服务共享：开放统一共享服务，将各中心的能力提供给前端产品应用。
业务中台的共享能力一共包括6个中心：“商品中心”负责全渠道商品统一管理，提供商品的基础信息服务；“库存中心”整合全盘库存，提供全渠道库存的分配管理、共享计算、实时查询等服务能力来支撑销售；“营销中心”提供了销售过程中卡券、促销活动、价格的管理和服务支持，满足前端业务多样化的营销活动需求；产生销售以后，“订单中心”承接全渠道销售订单进行统一收单履约及售后服务，同时由“支付中心”满足销售端对多样化支付渠道的要求。最后，由“记账中心”负责将业务收发退环节产生的交易单据按财务结算规则进行记账。
5、四个维度数据管理
“进、出、管、存”四个维度进行数据服务能力建设。（1）进：对企业内部数据和外部数据进行统一采集和汇聚，将多样、复杂、异构的数据清洗入湖。包括：业务数据、行为数据、图片、音视频、文件等。统一全域数据，打破数据孤岛，实现数据互联互通；（2）存：将集成的数据进行建模归类，以业务领域进行数据域和数据主题的规划和设计，标准化后进行存储，形成统一数据仓库；（3）出：跟据业务场景需求进行数据服务构建，将数据资产封装成数据服务。对需要使用的数据进行授权登记后再提供统一接口共享给前端产品应用；（4）管：统一数据口径，让所有数据流通的渠道都用同一套标准说同一种语言。依据数据字典，制定数据质量规则来进行管理与监控，形成数据血缘关系和资产，实现数据可用、可信、可管。
6、更强的提醒应当更少的推送，更弱的提醒应当更多的推送。
我们把提醒的强度分为三级：（1）强提醒，特征是重要且紧急，需要匹配用DING工具、以及设置待办跟进；（2）中提醒，特征是需关注、有待办，需要匹配用置顶或者群消息等工具；（3）弱提醒，特征是仅需查看，可回溯，可匹配用群插件聚合等工具。
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