当前数字化转型之风愈来愈盛，特别是《数字中国建设整体布局规划》的出台让数字圈为之彻夜狂欢，但这种热度仅持续仅仅两天便从朋友圈偃旗息鼓了，为什么？政策有了，方向有了，目的明确了，接下来是该如何做了，但现实是大家都在转发该《规划》，但真正去能去解读的有几个？真正理解其内涵的有几个？真正去按该《规划》去制定路径的又有几个？都在为概念而欢欣鼓舞，冷静下来之后才发现不知从何处下手，就如当前的软件公司，在企业数字化转型过程中举足轻重，但却屡屡让企业失望，信息部门无奈，一个个承担企业降本增效、数字转型重任的系统却变成了“鸡肋”，为什么？软件公司该如何破局？
老杨从业以来已经记不清楚和多少软件公司打过交道，但当前软件行业存在如下共性问题：
第一，重概念、轻落地、应用难；
当前大部分的软件公司都喜欢玩概念，从市场角度进行宣传似乎无可厚非，但这种行为无异于自嗨，因为它脱离了当前企业的现状，例如大部分制造企业处于工业2.0都不到的状态，人员数字化基础能力薄弱，但一些软件公司却在方案汇报中大吹所谓的工业4.0，声称用了系统可以立马实现4.0，这TMD不是玩概念扯蛋吗？还有更甚者4.0估计自己都吹腻了，马上换话题，开始鼓吹工业元宇宙，反正就是什么火就扯什么，背离了技术研发的初衷，如果系统实施失败了，那一定是企业的管理问题，大有“挟技术以令企业”之嫌。其实说实话什么是工业4.0、什么是工业元宇宙，估计连软件公司自己都说不清楚，就是拿潮流概念来进行自我包装而已，很多情况下，大部分的软件公司自己内部都没有实现数字化转型，数字化创新，还在沿用传统的工作模式办公，但却在企业客户这里天天喊数字化转型多重要，是不是有点讽刺？但即便是如此企业领导也偏偏信，有需求就有市场这句话一点不假，但要明白的是自己吹的的泡泡总有破的一天，所以我们经常看到一些数字化项目签了合同拿了首付款就没有然后了，丢了项目，失去了行业影响力，最终自己酿的苦果自己吃。
除了概念上的鼓吹，一些软件企业还存在实施落地性差的问题，主要表现为售前方案花团锦簇，自己对行业的认知有多么的深厚，但却忽略了对实施企业的深度了解，或者总想拿行业某某某企业的所谓的最佳实践来对标，软件实施最重要的就是“量体裁衣”，根据企业实际现状制定最适合的实施方案，而非拿着曾经的案例直接照搬，到时候尴尬的却是软件公司自己。即使系统上线了，也要面对企业员工适应关，有近30%的软件系统往往通过了实施却死在了应用环节，究其原因系统功能的易用性、灵活性占了很大比重。但大部分软件公司却存在上线即撒手不管的现象，系统好不好用、能不能用与其无关了，都是企业自己的事情了，因为项目款已经到手了，此时信息中心也具是满脸的无奈与内心的万马奔腾。
第二，喜规模，轻能力，烂尾多
在当前，技术已不是阻挡数字化发展的门槛，此时市场上最不缺的就是各种技术人才，因此在强大技术支持下，各软件公司纷纷扩张自己的市场版图，挺进不同的细分领域，于是乎我们经常看到这样的场景：某些软件公司在方案汇报中会说自己的产品线如何长，如何丰富，几乎上至中台下至工具软件什么都可以做，会劝说企业购买自己的全线产品，美其名曰：平台化全功能模块打通，给企业描绘了一幅功能全覆盖的数字化蓝图，不考虑企业自身的素质能力，只考虑一把手或者某些高层的好大喜功玩规模，其一直在遵循“数字化转型是一把手工程”这句灵丹妙语，却忽视了数字化最核心的是数据，数据来自于哪里？老板会录数据吗？高层会录数据吗？都不会，核心的数据都来自于最基层，但玩中台的考虑过基层的感受吗？基层只有划舢板的能力现在却给他们一支航母编队，这又不是再扯蛋吗？我们都知道数字化项目的风险与其规模是成正比的，所以有时候项目规模有多大，死的就有多难看。当然了还有一种结果是活在PPT中，将这种规模数字化做成皇帝的新衣，永远都是好的结果，但实际是“裸奔”，最后随着时间的推移，项目不了了之，烂尾了，也不会有人对此负责，因此彼此心理都清楚皇帝的新装藏不了多久，彼此心照不宣默认了结果。因此建议企业应该数字化项目的应用考核上加大力度。
第三，小厂唯诺诺，大厂哼唧唧
经历过数字化项目建设的人都有如此的感受，软件公司越是小厂，特别是创业公司，其服务意愿十分强烈，将每个项目都当作救命稻草一般，工作态度可谓是认真十足，因为在小厂心理服务好一个企业，就等于服务好了一个行业，有时候搞定一个企业有可能就搞定了一个行业，在生存模式下小厂不易，但说实话就产品功能及行业认知来说，与大厂还是有差距的，但对企业而言能适用的就是最好的。为什么很多CIO说与大厂合作有时欢笑有时忧，因为小厂有小厂的灵活，大厂也有大厂的卷，例如一个很简单的功能修改，大厂内部可能要签N个字，要论证N遍，修改完成估计就是几天甚至是一周以后的事情了，而小厂可能立马就解决了。还有一些大厂高高在上的形象也让企业很不爽，动不动就要钱，要加钱，且没商量的余地，没有钱不做事，离开他还不行，当初说好的共创生态，如今估计变成了大厂单方面的利润创收，所以一切以钱为中心的服务是企业永远的痛，老杨不否认任何服务工作需要资金支持，但某些大厂的吃相确实很难看。
从以上三点我们不难看出大部分软件公司的共性问题：会吹牛的不会落地，将数字化项目搞的一地鸡毛，把企业搞的鸡飞狗跳；而会落地不会玩概念而难以进入企业领导的“法眼”，无缘项目建设；会玩概念的就会玩规模，把数字化项目搞成了皇帝的新衣，永远活在PPT里面，而服务能力强的小厂却因为没有玩规模的技术实力，只能无缘企业的大项目建设；在领导眼里有时候大厂的话即为行业最佳实践，而小厂的合理化建议可能一文不值，这就是当前软件行业的市场现状，那么该如何破局？
老杨认为软件大厂还是要回归到自己熟知的领域，做专做深做精细，少一些规模化的浮躁，什么都想做的结果就是什么都做不好！其实在数字化领域有技术的实力并不一定有落地的能力，大厂的背书只是给企业客户看的，项目烂尾，规模有多大，客户就骂的有多狠；所以软件公司需要精耕行业，要比企业客户想的更超前一步，要做的比客户预期的更向前一步；同时软件公司需建立快速响应的服务体系，缩短企业客户系统BUG的修复时间，因为对于企业来说时间即成本，而对于软件公司而言时间即口碑，越早修复一天就让客户少骂一天，品牌就少被群嘲一天。最后，老杨认为对于软件公司而言，破局之道最关键的还是创新：技术创新，产品创新，能力创新，服务创新，内部的管理创新，少些内卷，多些创新。
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