销售增长并不总能证明增加媒体投放的合理性，尤其是在成本上升和促销侵蚀利润的情况下。在批准更高预算之前，CMO与CFO需要厘清增长的来源及其实际创造的价值。这一矛盾在季度复盘会上集中体现：CMO主张追加媒体预算，理由是销售增长、品牌获得更多首次购买者、广告触达更多潜在客户，搜索与零售媒体投放均超出目标；CFO并不否认这些数据，但指出媒体成本上升、促销使用增加、利润率几乎没有变化。当增量销售未能带来更多利润时，追加投入的依据并不充分。两位高管都缺乏做出下一轮预算决策所需的足够信息。
化解CMO与CFO之间的僵局，需要按客户群体拆解销售增量：有多少是品牌新客，有多少是回头的偶尔购买者，有多少是按常规购买的老客户，以及是否有人购买了第二件产品、升级消费或在无折扣情况下增加了支出。假设拆解结果显示，尽管首次购买者增加，但大部分销售增长来自老客户以更深折扣购买常规产品。CMO仍有拉新方面的论据，CFO则明确了利润流失的主要去向。这种拆解无法证明媒体投放的因果作用，但能呈现增长的具体构成，比在三个不同平台上争论广告支出回报率更具建设性。
以大幅优惠获取的首次购买者，若其后续以健康利润率回流复购，则这笔投入可能值得。客户生命周期价值有助于支撑这一论证，但需参考此前在类似条件下获取的客户群体的实际表现。基于从未回流客户构建的预测，难以说服CFO批准追加支出。偶尔购买者可能提高购买频次，也可能只是被促销提前了原定于下月的购买；老客户可能无论是否看到广告，都会按原计划购买同一产品。重复购买者未必是忠诚客户，习惯与便利在竞争对手给出离开理由之前，都可能表现为忠诚。CMO应当与CFO一样关注这些差异。
平台可以报告一笔销售，但企业仍需知道客户是否做了他们原本不会做的事，以及这种改变是否创造了价值。若CFO仅依据利润率持平就将资金转向即时销售最清晰的渠道，下一季度财报可能改善，但获取新客户的难度将随之上升。对CMO与CFO而言，建立基于客户分层的增长质量评估框架，是弥合预算分歧的可行路径。
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