当CPM、CPC、CAC和通胀持续上升时，持平的营销预算实际上等同于预算削减。部分首席营销官在进入2027年时，拿到的预算与2026年相同，但董事会仍期望实现增长。核心挑战在于判断哪些环节可以削减、哪些必须保护，以及何时单靠效率提升已不足以支撑增长。
这一困境可以用农业逻辑来理解：如果停止播种，最初几个月一切如常，作物继续生长，最终仍能收获并产生收入。问题会在第二年收获季显现——届时无物可收。持平预算可以维持一年，但反复的预算停滞需要不同的应对策略。企业需要保护仍然有效的项目，在营销运营中寻找效率空间，并在资金不足的后果显现之前建立投资论证。
首要任务是保护表现最好的项目，这些通常是中低漏斗的核心项目。这意味着高漏斗品牌建设——相当于播种环节——将首先受到影响。这是一种短期有效但缺乏远见的策略，但如果这是获得财务部门批准的必要条件，企业往往只能接受。关键在于识别可削减领域，同时避免陷入关闭所有实验性 campaign 的陷阱。这类机会没有收入保证，关闭它们在直觉上很有吸引力，但这种倾向属于损失厌恶心理。
损失厌恶是一种心理偏差，失去某物带来的痛苦远强于获得同等事物带来的愉悦。Kahneman和Tversky的著名研究表明，当参与者面临50％概率赢得或损失100美元时，大多数人要求潜在收益达到约200美元才愿意接受赌局。这种倾向可能导致企业错过有利可图的机会，因为潜在损失在感受上比潜在收益更显著。作为决策者，需要意识到这些偏差，避免让其主导判断。
另一个需要探索的领域是供应商评估。企业可以考虑将功能相似的软件整合到单一平台，或迁移至新平台并终止对两个遗留平台的支持。同时需要审视是否真正使用了所有平台和许可证，是否可以将更多工作交给代理机构，并结合AI避免填补某个岗位，以及是否有合同可以重新谈判。这些维护性工作在以预算持续扩张为前提时往往被忽视。
上述策略可以帮助企业度过单个预算持平的年份。但如果已经经历多年预算持平且看不到缓解迹象，企业很可能已经完成了容易实现的效率优化，此时需要的就不只是削减和效率提升，而是重新构建营销投资逻辑，在保护核心增长引擎的同时，为下一阶段的增长建立新的投资论证。
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