曾在a16z和Imgur任职、现任Stripe支付UI团队管理者的Sam Gerstenzang近日撰文，分享了其在Stripe工作期间积累的管理经验。Stripe是一家聚合支付平台，主要业务为将不同支付方式打包成一套SDK接口，通过整体接入降低用户接入成本，以收取手续费或服务盈利。2021年，Stripe估值超过950亿美元，超越SpaceX成为硅谷最大独角兽，同时也是全球估值最高的初创企业之一。
Gerstenzang目前负责管理75人的支付UI团队。他在文章中指出，好的管理是一种状态而非结果，最佳工作状态并不意味着所有东西始终稳定运转，而是一个不断调整、迭代和改进的过程。对于公司内部人员而言，好的管理不会让他们感到舒适，因为那是一种投资迅速扩张的状态，是动态的、有适应性的、有压力的，同时也是有趣的。
在策略与专注方面，Gerstenzang强调随时随地重申目标的重要性。一旦设定目标，就需要不断重申其存在，确定目标与愿景和战略的匹配度，并确保团队将目标应用于工作中的无数细微决策。他以Stripe的Payment Links产品为例：团队在不到6个月内推出该产品，原因是砍掉了许多“显然应该有”的功能，包括可供扫描的二维码、可编辑链接、数据分析功能、社交媒体分享卡片、对平台的支持等。产品发布后这些功能被逐步添加，而功能的缺失并未改变Payment Links的轨迹——它成为Stripe有史以来增长最快的产品。
关于策略调整，Gerstenzang认为调整策略给人的感觉是在改进，但通常并非如此。讨论策略很有趣，当新洞察改变一切时，会让人觉得自己拥有巨大影响力。当进度不够快或感到厌烦时，调整策略像是轻易可以拉动的杠杆。但在大多数情况下，每次策略调整都意味着大量时间浪费，并会延误正在进行中的进度。他建议在前期花费额外时间制定正确策略，明确可衡量工作进展的正确指标，然后在执行过程中不断迭代具体执行策略。
在提高标准方面，Gerstenzang提出管理者应在交流和互动中主动施压，勇于提出让人不舒服的问题。他反复会问的问题包括：我们能不能从客户角度出发重新考虑？最快什么时候能完成这项工作？如果需要在明天而不是下周完成，需要什么帮助？为了得到两倍甚至十倍客户，我们需要做什么？这与我们的目标有什么关系？这是为达成目标而需要做的最重要的事吗？可以砍掉哪些事情？
Gerstenzang还指出，当一件事没有完成时，一般是因为负责的员工没有时间、能力不足或存在某种心理障碍。第三个原因出乎意料但普遍存在。他建议管理者直接询问：“我注意到这项工作没有按照预期速度进行或没有达到以往工作水准，是什么阻碍了你？”这将会打开对话。同时，管理者需要创造心理上的安全感，避免压力大到团队不愿分享失败进展或在你犯错时不及早提醒。具体方式包括征求不同意见、鼓励辩论，并在坚持己见时说出理由并感谢对方意见。
在决策层面，Gerstenzang建议尽量从小团队开始，尤其是在确定产品市场定位阶段。大团队会增加沟通负担，因为需要分工合作、明确各自负责内容。在产品规划尚不清晰时，应保持小团队灵活性，直到明确产品增长路径且工作量超负荷时再扩大团队规模。
关于一致性，Gerstenzang认为一致性很少被质疑，还可以强化品牌、创造更好易用性，但消耗成本巨大。一致性对系统核心产品、工程和设计师友好，但会产生巨大协调成本，也妨碍不同方案尝试。随着组织规模扩大，沟通成本成倍增加。他建议推出新产品时忽略一致性，项目成功后再将其添加回来，这一过程虽然痛苦，但比强行保持一致性带来的痛苦少得多。
对于上层管理岗位，Gerstenzang提出两种管控大型团队的方法。一是微观管理一切，所有事情交由领导决策，由单一职能负责人审核所属职责范围内所有事项，Apple和Airbnb采用这种方式。这是确保高质量的最佳办法，但很难扩展且浪费时间，每项决定需层层审核，重复返工，还需花费数周等待审核。二是建立信任系统，以“业务负责人”形式出现，多个职能部门向其汇报。这种形式更容易扩展、效率更高，越强的主人翁意识将带来更高工作满意度，但很难保证每个业务负责人保持一致质量水准，需要为此招聘更多优秀人才。
Gerstenzang还提到调整自身角色定位的问题。他表示这是很常见的建议但很少有人遵循，经常看到一个人在做三人份工作并为此痛苦不堪，要求增加员工却未能如愿。随后该部门会被另外10个人取代，原因是来了新领导，其建议更容易被听取。但通常正在做事的人很难主动调整自身定位。
从行业视角看，Stripe作为全球估值最高的企业服务公司之一，其内部管理方法论对SaaS和支付领域从业者具有参考价值。在高速增长的企业服务市场中，如何在保持产品质量的同时实现团队规模化，是众多ToB公司面临的共同挑战。Gerstenzang的经验分享提供了一个来自一线管理者的实践视角。
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