在极端价格战退潮之际，瑞幸咖啡交出最新财报。2026年第二季度，瑞幸总净收入同比增长28.5％至158.86亿元；门店数从去年同期的26206家增长至36310家，同比增长39％；月均交易客户1.13亿，同比增长22.9％。然而，与门店规模的快速增长相比，营收规模的增速正在放缓，最大的变化是由盈转亏——这里指的不是净利润，而是同店销售额掉了头。2025年第二季度，瑞幸自营同店还增长9.2％，一年后的2026年第二季度，这一数字降至-5.3％。
尽管在财报电话会上，瑞幸CEO郭谨一已经为下半年的同店承压打了“预防针”，但单看营收和利润的绝对值，这份财报表面上并不难看。当季GMV达到184亿元，同比增长29.8％；GAAP营业利润21.23亿元，同比增长22.0％；净利润14.86亿元，同比增长16.1％。GAAP营业利润率从去年同期的14.1％收窄至13.4％，净利润率从10.4％降至9.4％。去年外卖大战最激烈的季度，瑞幸的配送费用一度在营收中的占比接近20％，到了今年二季度，这一趋势得到缓解，配送费用占收入的比重从去年同期的14％降到了10％。
截至二季度末，现金及现金等价物、受限资金、定期存款和短期投资合计109.258亿元，较2025年末的89.644亿元显著增加。根据2026年4月宣布的最高3亿美元的股份回购计划，二季度公司共回购4890万股A类普通股，总对价1.951亿美元，约占整个回购计划的65％。但瑞幸暂时还不能停下开店的脚步。上半年，瑞幸净增门店超过5000家，累计交易客户接近5亿。在产品端，小黄油美式系列累计销量突破5亿杯，小青桔美式首周销量突破千万杯，此外还推出了酸奶等全新系列产品，以持续丰富全品类产品布局。
越来越多的竞争对手正在快速分食行业内所剩不多的增长空间。老对手星巴克中国已经卖身博裕资本加强本土化运营，不再单列同店与中国营收。相比之下，瑞幸仍维持着双位数的收入增速，且中国市场的门店仍以自营为主导。郭谨一在财报后的电话会上，将这份成绩单定义为“高质量规模增长，并非简单追求门店数量”。但细看之下，营收增长的动力主要源自于新开门店，而非老店的内生增长。
要理解瑞幸为什么面临天花板，需要结合它的同店数据。今年二季度，瑞幸自营同店销售增长为-5.3％，而今年一季度这一数字是-0.1％，2025年同期增长率为9.2％。业内普遍认为，瑞幸在核心城市的门店加密速度较快，同一商圈内多店布局对原有存量客流形成一定分流，新店的边际贡献有所走弱。激进的开店叠加营收增长降速，带来的最直接影响是自营门店的同店销售额被大幅稀释。除了同店下滑，各项成本在2026年也出现了比较明显的波动。二季度，材料成本61.24亿元，同比增长34.3％；销售和营销费用9.251亿元，同比增长56.1％；销售和营销费用占总净收入的比例从4.8％升至5.8％。
里斯战略咨询高级顾问杨茜茜对此指出，以“无差别、全场域、长期性”为特征的极端价格战已经结束，取而代之的是一场更考验内功的持久战。面对更加激烈的竞争环境，瑞幸也在寻求向外突破。这里所说的“第二瑞幸”，不是指再开几万家咖啡店，也不单是出海，而是利用现有的咖啡底座，长出咖啡之外的新餐饮业务形态。国内咖啡市场逐渐趋于饱和，虽然管理层称渗透率还在“中早期”，但同店-5.3％已经说明，在这张网里再加咖啡店，只会让单店更加稀释。出海并不容易，截至二季度，瑞幸海外门店仅223家，占比约0.6％，体量太小。高端化方面，今年3月瑞幸大股东大钲资本签约收购了蓝瓶咖啡，但蓝瓶中国不足20家门店且仍处于亏损状态，且高端定位与瑞幸以量取胜的基因背道而驰。
排除这些选项，利用现有操作系统平移到新餐饮形态，就变得顺理成章。一方面，瑞幸在产品开发上一直在对用户的饮用习惯进行教育，累计销量破亿杯的25款产品里，非咖占了5席，说明消费者在瑞幸购买非咖啡食品饮料的心智已经被验证。另一方面，瑞幸拥有36310家门店和月均1.13亿客户。郭谨一在电话会上将这套体系描述为“数据驱动的门店选址、数字化运营以及数字化营建”，并强调“沉淀标准化、可复制的运营经验”。这使得新业态在接下来不需要从零开始比拼网络和流量。如果真正落地，最可能的方向是现制轻食与烘焙业态。对瑞幸来说，在不延长运营时间、不增加运营面积和人员工时、客流量相对固定的情况下，增加烘焙和轻食SKU，目标在于提高非高峰时段的坪效。
瑞幸在门店扩张过程中，依靠规模效应迭代供应链实力和标准化操作，现有的仓储与冷链配送可以直接复用。轻食比正餐更易标准化，无需后厨明火，与咖啡店的运营动线天然兼容。同时，瑞幸与北大医学部合作，这也为新形态提供了产品创新的健康背书。对比之下，老对手星巴克中国选择了不同的路径。在合资出表后，星巴克中国首季贡献了约3.6亿元收入，营业利润率超过100％。星巴克CFO Catherine Smith称，这能重新激活中国市场的增长潜力，长期目标是两万家店。星巴克用更轻的架构收割规模，而瑞幸则需要用更重的数字底座和网络密度来垒起护城河。
在财务数据的背后，是瑞幸正在遭遇的外部冲击。除了老对手，越来越多的茶饮跨界玩家卷入竞争。古茗的香草籽维也纳卖到断货，茉莉奶白首日上咖啡卖出21万杯，茶百道将生椰拿铁和馄饨做成联名。这几年，瑞幸在产品开发上进行“咖啡奶茶化”，通过各种风味的厚乳和咖啡液基底的组合叠加，开发出更像饮料的咖啡，对用户的饮用习惯进行了长期的教育。而如今，新茶饮品牌反向攻入，利用已有的门店闲置时段和会员复用，边际成本极低，反过来收割了当年被瑞幸教育出的同一批消费者。在这场规模之战中，瑞幸追求规模增长的背后可能还有另一层压力，那就是全球咖啡豆价格的持续上行。2024年以来，美国咖啡期货价格大幅波动，直接推高了门店端的运营成本。由于终端的低客单价红线锁死了售价，中间的差价短期内只能由瑞幸自己承担。
当营收达到一定规模后，单店被稀释是未来瑞幸所要解决的主要问题。餐饮业态的失败率从来不低，操作系统的平移并不意味着百分之百成功，但瑞幸的底座可以大幅降低试错成本。瑞幸能否在咖啡之外找到第二增长曲线，将决定其在价格战退潮后的下半场能走多远。
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