在SaaS和创投领域，一个普遍现象是：许多初创公司创始人CEO在被收购后不久便选择离职。SaaStr近期发文分析了这一现象背后的五个核心原因，并为收购方提供了留住关键人才的策略建议。
第一个原因是角色转换的困难。大多数创始人CEO难以接受为他人工作的状态。他们不介意与他人合作，甚至不执着于“老板”的头衔，但被指挥做事，尤其是当指令并不明确正确时，会让他们感到难以接受。文章指出，唯一的解决办法是让创始人CEO在一定程度上继续掌管业务。
第二个原因是经济激励不足。多数收购方在经济安排上存在偏差，而完全公平的条款本身就很难实现。文章作者以自己的经历为例：在公司被收购后，由于缺乏实际的经济激励，最终未能长期留任。“必须有一个真正的、实质性的上升空间，”文章强调，惩罚性条款如回扣和重新归属股权虽有一定合理性，但必须与激励措施并存，否则创始人即使选择留下，也会立即对公司产生反感。
第三个原因是工作方式的冲突。在别人的规则体系下工作十分困难。即使创始人被赋予自主权并拥有经济激励，被告知必须彻底改变某些做事方式仍然难以接受。大多数创始人长期采用非标准、取巧但有效的“黑客式”工作方法，而收购方往往要求所有发布经过20人委员会审批，或要求使用同时销售其他四种产品的销售团队，这些都会造成巨大摩擦。
第四个原因是创造者的天性。真正的创造者往往在完成一个项目后，立刻渴望开启下一个新项目。文章作者透露，他在第一次被收购后仅20天就离开，而在第二次收购中则愿意留任三年以上。收购方往往低估了这种对持续创造的渴望。
第五个原因是纯粹的疲惫。从零开始创办一家公司极为消耗精力，尤其是当收购发生在创业约五年左右时，团队普遍已进入疲劳期。此时，再华丽的头衔和留任方案也无法治愈这种倦怠。文章建议，收购方应当认识到这一点，将创始人CEO转变为初创公司的五成时间顾问和“非执行董事长”，直到不再需要他们的帮助为止。
文章最后总结，如果收购方能够妥善处理上述问题，大多数CEO会愿意留任两到三年，甚至更久。对于被收购后的创始人和高管，作者的建议是：放轻松，再多打一张牌——比原计划多留六个月，即使没有其他收获，也会学到新的东西。
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