9月16日，在2026 ITValue Summit数字价值年会期间的千亿俱乐部思享会上，超聚变数字技术股份有限公司CEO刘宏云与多家大型企业决策者围绕“大型企业AI规模化落地的体系构建与实效验证”展开讨论。刘宏云在会上提出，企业AI落地的核心障碍不在技术或算力，而在于是否建立了横跨业务线的变革组织与机制。
刘宏云在开场时表示，超聚变自身面对AI同样感到焦虑。作为算力基础设施供应商，超聚变比多数企业更早接触到模型能力的快速迭代，也更早看到由此产生的成本账单。但他当晚重点分享的并非技术或产品，而是超聚变在过去几年中围绕变革机制所做的组织调整。
会上多位参会者反映，当前企业推动AI落地时普遍面临组织层面的困境。一位地产企业CIO表示，在经营层认知中，所有与电脑相关的事务都被归为CIO的职责，AI也不例外，但各业务部门之间缺乏协同，推动难度较大。刘宏云现场询问参会企业是否设有横跨业务线的变革组织，得到的回答基本一致：没有。他指出，多数企业只有单纯的IT部门或IT加流程的架构，在公司层面之上缺乏正式的变革驱动委员会，这直接导致CIO在推动AI落地时处于被动位置。
针对CIO是否适合主导企业AI落地的问题，现场一位CEO提出质疑，认为AI挑战的是企业劳动价值创造模式，将其置于CIO框架内可能引发更深层的组织问题。多位参会者分享了各自成立数字化委员会或变革委员会的经验，但普遍反映运作效果不佳，要么最终仍由IT部门独自承担工作，要么因业务负责人参与度低而难以持续。
刘宏云以超聚变自身的变革历程作为参照。2022年起，超聚变用三年时间梳理了近8000个生产经营动作，对业务设计和流程体系进行了系统性重构。2025年，公司启动2.0阶段，计划基于本体AI和PBC对81个系统进行重构，预计明年收尾。刘宏云坦言，1.0阶段内部曾经历约三个月的争论与迷茫，最终依靠最高决策者的推动才得以推进。
超聚变将原有的变革管理委员会调整为BDE（业务设计与变革委员会），分两层运作：公司层面由刘宏云本人任主任，各业务体系设立自己的BDE团队，业务体系负责人担任第一责任人，质量流程IT退居支撑角色。刘宏云表示，这一安排的核心逻辑是将变革第一责任人从IT转移到业务体系，名称的调整本身即体现了责任归属的变化。
在操作层面，超聚变强调三件事：第一责任人的位置、变革载体、以及权限与透明度。有参会高管分享称，将端到端变革从集团下沉到事业部后，六个端到端流程全部重做并快速上线，采购与供应商流程中80％由AI完成，10％由人机协同，5％由人判断。
刘宏云在总结时提出，不同的变革路径对应不同的企业上限。退到后面、曲线救国的方式，上限可能是70分；而站到台前、承担更大个人风险的方式，企业可能做到80分。这一判断为在场大型企业决策者提供了关于AI落地组织成本的量化参照。
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