业绩向上，口碑“翻车”，维密中国怎么了

文 | 蓝鲨消费，作者 | 杨硕，编辑 | 卢旭成

前不久，一条热搜，将维多利亚的秘密推入了品牌史上最尴尬的处境之一。

九派新闻报道，杭州湖滨银泰in77门店一名店铺主管因母亲确诊肺癌急需手术，向店长申请5天事假返乡陪护，她主动将请假时间从一周缩短至五天，承诺请假期间兼顾线上工作，甚至愿意返工后连轴补班，换来的是店长始终如一的回复：“真批不了”。

（来源：九派新闻）

店长给出的理由是：新员工入职满三个月后才能申请假期，门店即将开启大型活动，人手调配不开。而当该员工在微信上提出辞职后，店长的回复却是秒回：“好，明天来帮你办理离职”。

这一细节迅速点燃了舆论。网友的批评直指要害：“辞职秒批，说明不是真的缺人手。”这条评论获赞超过2000。也有网友质疑，“这位领导就没有向上级反映这样的特殊情况”。更尖锐的声音是：“一个服务女性的品牌却做不到关怀一名患病的母亲。”

而就在这条新闻登上热搜的六天前，维密刚刚交出了一份亮眼的成绩单。

从巨亏到暴赚

9月3日，维密公布了截至8月1日的第二季度和上半年财务业绩。2026财年上半年，维密净销售额录得31.7亿美元，营业利润为3.33亿美元，净利润2.45亿美元。而去年同期，维密销售额为28.12亿美元，营业利润为6074万美元，净利润2080万美元。

其中，第二季度，维密净销售额同比增长10％至16.11亿美元，可比销售额同比增长9％，这是维密连续第五个季度实现可比销售额正增长。调整后营业利润为1.24亿美元，去年同期为5500万美元；调整后净利润8000万美元，去年同期为2700万美元。

维密首席执行官Hillary Super表示：“我们交出又一份强劲的业绩，全业务板块实现普遍增长。

得益于上半年的强劲表现，以及下半年的发展势头，维密上调了全年净销售额与调整后营业收入预期。预计2026财年净销售额区间为71亿—71.8亿美元（此前为70.3亿—71.3亿美元），调整后营业利润区间为5.6亿—5.9亿美元（此前为5.5亿—5.8亿美元）。

值得关注的是，在这份全球成绩单中，中国市场的位置格外突出。管理层在财报电话会中明确表示，国际业务的增长“由中国和欧洲数字业务的强劲表现驱动”，中国市场被反复确认为维密国际业务的首要增长极。

这并不是一句客套话。维密中国的合资公司在2026财年（截至2026年3月31日）实现营收27.99亿港元，同比增长42.4％，净利润5.25亿港元，同比增长513％。而在仅仅六年前的2020财年，维密中国还处于亏损6.69亿港元的泥潭之中。

2026年618大促的第三方监测榜单也印证了这一趋势：今年618期间，天猫内衣类目GMV榜首，不再是常年领跑的蕉内或Ubras，而是一度被市场唱衰的维密。

产品端，维密杨幂同款反重力内衣天猫显示“已售10万+单”，单依纯同款反重力plus内衣显示已售8万多单。在小红书上，大量用户在分享如何用“好价”购到一件反重力内衣，有人在求低价攻略，也有人在找人拼单，迅速获得100多条回复。

（来源：维多利亚的秘密官网）

而在线下，维密门店同样展现出久违的品牌号召力。2026年初，杭州湖滨In77维密店装修升级重开，开业1小时收银台排队，这种排队火爆的现象甚至延续了相当长时间。

截至目前，维密在中国线下门店已达58家，不仅覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等一线和超一线城市核心商圈，同时加速进入区域消费中心，已陆续在青岛、合肥、南昌、哈尔滨、兰州、贵阳、大连等城市落地首城首店，预计到今年底将增至70余家。此外，维密中国还计划于今年9月在上海淮海中路核心商圈开设全新品牌旗舰店，进一步强化高势能商圈的线下触点。

从“完美身体”到“每个身体”

从被唱衰到重回头部的背后，是维密中国一场持续数年的深度品牌重塑。

维密曾经是全球内衣行业最强势的品牌符号之一。超模、大秀、天使翅膀……构成了一个时代关于性感的集体想象。2017年维密天猫旗舰店的数据显示，在手机淘宝观看维密大秀的男性观众中，有八成“边看边买”。

（来源：维多利亚的秘密官网）

这组数据在当时被解读为消费渠道的升级，但也暴露了维密商业模式的根本问题：本质上是用极度单一的审美标准，向男性贩卖“送给心上人的性感”。维密品牌早期主力单品定价600到800元，一件内衣抵得上一顿高档餐厅的双人餐，而Ubras、蕉内的一件无尺码内衣不过一百多块。

当“MeToo运动”兴起，这套逻辑迅速崩塌。2018年，维密大秀收视率跌至327万，不足巅峰期的三分之一。2019年，维密品牌官方宣布停办大秀。同年，欧睿国际外资高端内衣数据显示，维密在中国市场份额曾达12.7％，此后快速缩水至个位数。

转折点出现在2022年1月。维密将中国业务49％的股权出售给香港内衣制造商维珍妮，作价4500万美元。维珍妮是全球最大高端内衣制造商之一，长期为耐克、Lululemon代工，深谙面料与工艺。在合资公司中，维密持股51％，同时产品和供应链全权交由本土团队主管。这是维密在中国市场放权的关键一步，让更懂中国市场的人来做决策。

此后，维密中国开始了一系列大刀阔斧的本土化改造：

产品端，针对亚洲女性的小胸和匀称身材重新调整杯型，维密中国运用无痕黏合、果冻条软支撑等工艺补上“舒适”短板，将产品定位从单一的“性感”转向“性感+舒适”的二元融合；

价格端，维密中国在线下保留高价格带，同时在线上专门开发亲民产品线，一件文胸实际到手价能低至百元出头；

渠道端，维密中国关闭了上海力宝广场约2000平方米的全球旗舰店，转向300至400平方米的轻体量门店。

此外，维密中国的代言人矩阵也经历了彻底的重构：从周冬雨的邻家感到杨幂的知性，再到谷爱凌的运动力、杨天真的坦荡、单依纯的松弛，维密用一组“不完美但真实”的面孔，把“性感”重新定义了一遍。

值得关注的是，在品牌叙事层面，维密也在重新定义自己。2024年10月，停办五年的维密大秀在纽约重启，新增大码、跨性别模特及全女性表演阵容，品牌Slogan从“The Perfect Body”改为“A Body For Every Body”。

2025年10月，维密大秀再度回归，怀孕9个月的Jasmine Tookes为整场大秀开场，刘雯第九次亮相打破亚洲模特参与次数纪录，杨幂以代言人身份佩戴纯白羽翼登场。而在中国市场，维密围绕杨幂打造了“新春飞马系列”等本土化营销campaign，以“飒，不可挡”为主题鼓励女性“迎光而上，自在飞扬”。

这些举措正在转化为实际的成效。在2026年第二季度，维密18至24岁客户群中的新客获取势头尤为强劲。这意味着，维密的转型不仅留住了老客户，还在打开年轻一代的钱包。

一次请假事件，为何让品牌受到考验？

然而，杭州门店的请假事件，让这一切蒙上了阴影。

维密在中国市场的品牌重塑，核心叙事是“理解女性、尊重女性”。从启用大码模特到重定义性感，从“A Body For Every Body”到强调包容与归属感，维密花了数年时间试图修复与女性消费者之间的信任裂痕。在中国市场，这种叙事尤为关键。维密品牌的主要消费者是女性，主要员工也是女性，而品牌向她们传递的信号是：我们站在你这一边。

正因如此，当一个为母亲癌症手术请假的女员工被“秒拒”时，品牌叙事与实际行为之间的落差才显得格外刺眼。门店工作人员事后表示，公司本身设有员工关怀机制，过往有员工患病时曾发起内部募捐，有员工遭遇离婚纠纷时HR可提供免费法律支持。

但一个制度上的关怀机制，到了具体的门店管理场景中，却让位于“人手紧张”和“入职未满三个月”的刚性规则。这不是制度缺失的问题，而是制度善意在基层执行中的失守。

在社交媒体时代，这种失守的代价可能被无限放大。维密在中国市场的营销投入正在加大，管理层在财报电话会中明确表示，未来将把资源进一步倾斜至已跑通的转型举措，计划加大营销投入，推出全新纪录片《Angels Among Us》（天使在我们之中）‌，并扩大标志性时尚秀的规模。这些营销动作的背后，是一个清晰的品牌信号：维密想要被中国女性视为“自己人”。

（来源：维多利亚的秘密抖音）

但一条“服务女性的品牌却做不到关怀一名患病的母亲”的评论，就可能将这些营销努力的成果大幅抵消。消费者不会区分“品牌策略”和“门店管理”，她们看到的是一个品牌在说一套做一套。对于一个花六年时间、投入巨大资源试图修复与女性消费者关系的品牌而言，这种“言行不一”的认知一旦形成，修复成本将远超任何一次营销预算。

在ESG框架下，这个问题更加突出。维密公司的报告明确提出，“对现代奴隶制采取零容忍政策”，要求供应商尊重工人结社自由并提供有效的申诉渠道。2025年，维密正式加入Better Work项目成为官方买家合作伙伴，以改善供应链中的工资、结社自由和暴力骚扰等问题，并在供应链端建立了供应商行为准则，进行未经宣布的工厂审核，并与LRQA合作在主要采购国赞助独立的工人申诉机制。

但这份ESG报告覆盖的，主要是供应商工厂中的工人，而非维密自有门店的员工。杭州门店的事件暴露出一个尴尬的现实：品牌在供应链端投入了大量资源建设工人权益保障体系，却在自家门店里让一名员工因为陪伴患癌母亲而被迫辞职。对于一个以ESG作为品牌重塑工具的企业而言，这种“对外合规、对内失守”的落差，可能比供应链端的任何问题都更严重。

更值得玩味的是维密在事件曝光后的应对方式。门店层面的回应是“店长不在，无法直接回应”；维密中国总部称“公司已关注到相关网络信息，目前正在核实与协调处理中”，并表示“维密一贯重视员工关怀和合法权益保障，坚持以以人为本、公平公正的原则处理员工事务”，但未提供更多具体信息。

从一线到总部的响应链条出现了明显的断裂。最终，区域经理和总部HR在舆情压力下介入，给予涉事员工5天带薪假期，但涉事领导至今未正面回复或道歉。这种“舆论倒逼式”的补救，恰恰说明问题不在于缺乏处理能力，而在于缺乏主动识别和响应员工困境的机制。