蚂蚁集团在节前宣布了一项组织与人事调整，将支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部三个业务单元合并，组建为新的支付宝事业群，由吴敏芝担任总裁，并同时兼任蚂蚁集团CPO。这一调整距离2024年12月蚂蚁将上述业务分拆为独立事业群不到两年时间。
蚂蚁官方对此次调整给出的理由是“加速布局智能体（Agent）商业”。这意味着蚂蚁的战略重心正从单一产品运营转向覆盖用户授权、商家服务到支付结算的完整链路整合。此前，这一链路被分散在三个独立事业群中管理，导致跨部门协调成本高企。蚂蚁CEO韩歆毅在9月初的外滩大会上曾公开承认，公司智能体商业落地速度低于预期，安全信任和供需闭环打通是亟待解决的两大问题。
2024年12月的拆分旨在执行“双飞轮”和“AI First”战略。当时支付宝事业群负责支付宝App、C端用户、生活服务和商家服务生态，即用户飞轮；数字支付事业群负责底层支付基础设施、AI支付和硬件交互，即支付飞轮。蚂蚁官方在全员信中表示，支付宝从工具型软件向互联网转型取得阶段性成果。这一架构遵循互联网时代的商业逻辑：App作为用户入口，支付作为后端设施，两者分开经营。
然而，这套将产品与底层支付解耦的打法在实践中暴露出组织割裂的问题。基于智能体的商业模式并非传统的“打开支付宝App→发起支付”简单链条，而是AI助手替用户完成任务的复杂长链条。以用户对“阿宝”说“帮我预约洗车并完成付款”为例，链路涉及阿宝理解需求、调用商家服务、发起AI支付、完成授权风控和履约校验等多个环节，牵扯此前三个独立团队。跨事业群协调的排期和接口对齐成本极高，直接拖慢了智能体商业化的落地节奏。
吴敏芝的任命被视为此次调整的关键落子。她在阿里任职超过20年，曾长期领导阿里国际贸易事业群和B2B事业群，对商家生态和B端运营有深厚积累。2021年加入蚂蚁后，她一直负责人事体系，主导了蚂蚁“去P化”的职级改革。与蚂蚁近年来新任的其他高管不同，吴敏芝并非典型的技术负责人，而更擅长商业组织搭建和商家体系管理。蚂蚁选择她执掌新事业群，意图明确：强化商家服务体系的接入能力。目前蚂蚁智能体商业的最大短板不在模型性能，而在于商家生态的接入规模。尽管阿宝已将上万项服务AI化，但要形成规模效应，仍需大量商家接入支付宝AI开放平台，将商户服务封装为智能体服务。中小商家接入支付宝智能体生态的进展，将成为新团队的重要考核指标。
吴敏芝兼任CPO意味着她同时掌握业务权和人事权，能够为事业群的人才配置和绩效机制负责，面向AI业务重新调整组织架构。这一安排旨在确保本次调整不是纸面合并，减少团队和管理者之间的摩擦。
智能体介入用户购买行为后，相当于在交易中增加了一层代理关系。支付宝需要解决的问题正从“让用户付款”转变为“用户放心让智能体付款”。当用户将部分决策权交给智能体，支付机构需要确认智能体代表谁、获得何种范围的授权，以及交易是否符合用户本意。若买错产品，责任归属将落在身份认证、授权、支付和责任机制上。蚂蚁的核心壁垒从来不是模型性能，而是长期积累的风控、身份和支付能力。
一旦蚂蚁将这些核心能力开放给外部智能体，支付宝将不再是用户交易的唯一入口，手机系统、搜索引擎和AI助手等产品都有机会成为主流用户界面。一个拥有庞大用户入口的平台，转变为一个被其他平台调用的基础设施提供者，两者的商业逻辑截然不同。当智能体跨越多个平台完成任务，支付宝过去依赖超级App形成的流量优势也将面临考验。
按照韩歆毅的预期，智能体商业距离爆发还有6至12个月时间。但考虑到基础设施建设周期和用户接受度，智能体商业化可能仍处于非常早期的阶段。留给蚂蚁调整组织架构和商家生态的时间窗口并不宽裕。
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